SVA Change Kommunikation: Von der Behörde zur Dienstleisterin

Erstes Learning: Wandel erfordert Dialog

Die SVA Aargau hat sich das Ziel gesetzt, ein dynamisches, kundenorientiertes und kostenbewusstes Unternehmen zu werden. Mit rund 400 Mitarbeitenden strebt sie an, eine führende Dienstleisterin unter den schweizerischen Sozialversicherungen zu sein. Um dies zu erreichen, wurde nicht nur ein Kulturwandel eingeleitet, sondern auch eine Kultur des Wandels geschaffen.

Zahlreiche Herausforderungen

Die Sozialversicherungsanstalten der Schweiz stehen in den kommenden Jahren vor zahlreichen Herausforderungen. Effizienz, Digitalisierung und Wirtschaftlichkeit werden entscheidend sein, um den Leistungsauftrag zu erfüllen. Die Zukunft der SVAs liegt darin, kundenorientierte Dienstleister zu werden.

Die Transformation von der Behörde zum Dienstleister hat die SVA Aargau mit Power und Dynamik gestartet. «Der Change-Prozess ist komplex und spielt sich auf verschiedenen Ebenen ab», fasst Thomas Volprecht, Head of Strategy bei standing ovation, die Ausgangslage zusammen. «Es geht um digitale Systeme, Prozessorganisation und Arbeitsplatzgestaltung – aber vor allem geht es um jeden einzelnen Mitarbeitenden. Jeder erfährt und interpretiert den Kulturwandel anders.» Deshalb entschied sich die SVA Aargau, standing ovation als Spezialisten für den gemeinsamen Dialog ins Boot zu holen.

Zweites Learning: Tatendrang braucht Fachwissen.

Für die Kundin war diese Zusammenarbeit Neuland. Die SVA Aargau sollte selbst die treibende Kraft im Change-Prozess sein, mit standing ovation als Ideengeber, Sparringpartner und Coach. So blieben die SVA-Mitarbeitenden die Umsetzer:innen und Macher:innen. «Diese Konstellation war entscheidend für den erfolgreichen Start in die Transformation», betont Thomas Volprecht.

Im ersten Schritt betrachtete standing ovation den komplexen Change-Prozess aus der Vogelperspektive, um Hürden und Möglichkeiten des Mitarbeitenden-Dialogs aufzuzeigen. «Das Projekt war in drei Phasen gegliedert», erklärt Thomas Volprecht. «Zuerst haben wir die Elemente der gemeinsamen Change Story aus der Perspektive der Mitarbeitenden herausgearbeitet. Danach folgte eine Phase der Co-Kreation, in der die gemeinsame Roadmap und Massnahmen zur Begleitkommunikation entwickelt wurden. Die dritte Phase bestand in der Konzeption des Mitarbeitenden-Events, bei dem die Kultur des Wandels von allen aktiv erlebt und mitgestaltet wurde.»

Für Thomas Volprecht ist das Zusammenspiel von Erlebnis und Change-Management eine selbstverständliche Ergänzung. «Wir übernehmen die Rolle des Übersetzers. Als Spezialisten für Markenerlebnisse haben wir ein besonderes Gespür für die emotionale Dimension von Dialogen und Prozessen. Mit diesem Sensorium haben wir ein ganzheitliches Change-Erlebnis geschaffen.»